Gestión de conflictos en proyectos

La mayoría de los conflictos que surgen durante el desarrollo de un proyecto tienden a ser conflicto de intereses, aunque creo que muchas veces el origen de los mismos surge de las esperanzas y miedos de los interesados en el proyecto. 

Somos personas, cada una con una percepción distinta de la realidad que nos rodea. Se dice que un Gerente Gerente de Proyecto (Project Manager) gasta el 90% de su tiempo comunicando, quizá sería adecuado decir que gasta un 90% de su tiempo previniendo conflictos.

Es por ello que tanto o más importante que saber resolver disputas es saber prevenirlas. Una buena manera consistiría en tratar la gestión de conflictos de forma parecida a como lo hacemos con otras áreas de conocimiento, más allá de ser un mero proceso del plan de comunicación.

David Kohrell en ProjectConnections nos propone un enfoque en la prevención de conflictos basado en la gestión de riesgos. Podemos estar en desacuerdo acerca de cómo enfocar las relaciones personales con técnicas de gestión duras, pero lo cierto es que se trata de una manera de ser proactivos en cuestiones tan subjetivas. De tal manera que los siguientes pasos nos sirve como una guía para llevar a acabo la gestión de estos:

1. Preparación: Las lecciones aprendidas de anteriores proyectos serán una buena fuente de conocimiento para saber qué nos espera en nuestro actual proyecto.

2. Enunciar los posibles conflictos como riesgos del proyecto: Si el entorno lo permite, conviene incluir los elementos de conflicto como elementos del registro de riesgos. Si la cultura de la organización no lo permite, convendría anotar las posibles áreas de conflicto y hacer un seguimiento.

3. Evaluar el entorno: Un análisis de stakeholders usualmente es un proceso informal de obtención de información. Puede desarrollarse durante las reuniones de seguimiento del proyecto.

4. Evaluar al equipo: Un project manager debe conocer las características personales de cada miembro del equipo, así como sus fortalezas, competencias, debilidades, preferencias y obligaciones.

Seguimiento: Riesgos, entorno y equipo: Actualizar las listas de elementos de conflicto regularmente. Si aparece alguno, se tendría que determinar su nivel para aplicar los planes de contingencia establecidos y las acciones correctoras pertinentes.

El simple ejercicio de la política y el diálogo no siempre resuelve el conflicto. Para solventar las discrepancias, nada como la gracia y el control en la ejecución de un proyecto completado con todo el alcance acordado, en el tiempo requerido y dentro del presupuesto asignado.

Falconeris Marimon Caneda

Socio Director

TTS Consulting

@falconeris

BI Worst Pactice - Selecting a BI Tool Without a Specific Business Need

You might have noticed that the two business examples given in the previous section – the major airline and the telecommunications company – both had finely defined problems and solutions with clear business objectives. Their understanding of their problem helped them identify and implement an effective BI solution. On the other hand, one of the most egregious of the four worst practices in this paper is the purchase of BI software for “general purpose analysis.” In fact, the largest expenses and the smallest ROI is a result of purchasing a solution for “general purpose” BI.  In other words, a company recognizes the need for business analysis and  immediately plans a project to evaluate and purchase a BI solution for their users.

Without a specific purpose, BI rarely has impact on business. The starting point for creating a BI solution should be when you identify a project that will solve a specific problem through access  to information in a timely fashion and in the right context. “Solve a problem,” means that information will accelerate a slow running process, eliminate a bottleneck, reduce the cost of doing business, or even become a new revenue source.

When information requirements such as these are identified up front and used as the business driver behind the BI implementation, the implementation of the BI system has a much greater likelihood for success.



The Solution

The lesson here is that your motivation for pursuing and purchasing BI software, or building a data warehouse for that matter, should never be general purpose. If you want success, understand the business problem and know beforehand what can be expected if information is injected into the process.

Historia de los monos - el prejuicio del ser humano

Un grupo de científicos metió a cinco monos en una jaula.  En el centro había una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para coger bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua helada sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono trataba de subir la escalera para alcanzar las bananas los otros lo golpeaban.

Pasado algún tiempo más, ningún mono intentaba subir la escalera, a pesar de la tentación de las deliciosas bananas colgando de la parte superior. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos y metieron en la misma jaula otro que no había estado en el experimento del agua helada. Naturalmente, lo primero que hizo el mono nuevo en la jaula fue dirigirse hacia la escalera y subir el primer peldaño, cuando fue rápidamente atajado por los otros. Le agarraron y le pegaron con dureza. Después de algunos intentos y algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no trató de subir más por la escalera.

Un segundo mono fue sustituido en la jaula y ocurrió lo mismo. Con la diferencia de que el primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza atizada al novato; era el que más fuerte le pegaba. Poco después hubo un tercer cambio y se repitió el mismo proceso.

Finalmente, los científicos había sustituido a todo los monos veteranos que aún quedaban en la jaula. De este modo, quedaron un grupo de cinco simios que, aunque  nunca recibieron un baño de agua helada, continuaban golpeando a aquél que intentase llegar a las bananas que seguían sabrosas ahí arriba, en la parte alta de la escalera. Si hubiera sido posible preguntar a algunos de los mono que por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con toda certeza la respuesta habría sido: “No  sé, las cosas siempre se han hecho así aquí...”

¿Te suena familiar esta historia, verdad?  Una buena parte de la Humanidad acepta las reglas sin preguntarse nada, sin más. Es oprimida sin que haya otro argumento que la aceptación de la opresión y trata de que todos los demás aceptemos su mismo miedo ciego, su misma hambre y su poco interés por la vida.

No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una u otra manera, se pregunten por qué nos están golpeando y no respondemos, por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor podríamos hacerlas de otra.

“Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”
A. EINSTEIN

Solución de BI para PYMES

Solución de BI (Inteligencia de Negocios) para PYMES

NuBIa es una solución desarrollada para que su área de trabajo o empresa integre la información relevante y la traduzca en los análisis, reportes, proyecciones y gráficas que necesita para la toma de decisiones, dependiendo de sus necesidades. 

Todo lo anterior sin un mayor esfuerzo, sin adquirir software, sin adquirir servidores y sin tener que contratar personal especializado; pues se basa en el concepto denominado cómputo en la nube, es decir, la información se podrá visualizar desde cualquier computadora en cualquier lugar, a través de un portal de internet que almacena y despliega la información de análisis que usted necesita para su empresa.

http://blip.tv/falconeris-marimon/solución-de-bi-inteligencia-de-negocios-para-pymes-5717035

Presentación Inflación e indicadores Financieros

Esta es la presentación realizada durante la conferencia en el congreso de Administración y Economia sobre "Inflación e indicadores financieros". disfrútenla.

http://goo.gl/gTF1U

Diez lecciones para líderes

1. El sentido de oportunidad es cel todo. Saber cuando introducir una iniciativa, cuándo contraria a los propios constituyentes y cuando frenar son habilidades cruciales.

2. Confianza perdida rara vez es recuperada. La confianza quizá deseo atributo más frágil del liderazgo. Ningún líder puede permitirse no cumplir su palabra.

3. Todo es posible si compartes la gloria. Dar a otro la oportunidad de arrogarse el crédito es una manera fácil y eficaz de conseguir resultados.

4. El liderazgo es establecer conexiones. Los líderes eficaces hacen que las personas sientan que participan en problemas compartidos.

5. Los líderes aprenden de sus errores. Para tener éxito, los líderes deben de reconocer, asumir y entender sus errores, y corregir sus propias carencias.

6. La confianza - no sólo en uno mismo - es crucial. En gran parte, los líderes confían en si mismos,incluso hasta el error. El talento real es la habilidad de aplicar esta confianza a los demás, lo que significa creer en sus talentos.

7. Las asociaciones eficientes precisan lealtad con los socios. Prestar atención a las necesidades de la fábrica o institución distante produce compromiso por parte de los demás.

8. La renovación surge de fuentes diversas. Los líderes deben de conocerse a sí mismos y hallar sus propias reservas de energía.

9. Los líderes deben ser descubridores de talentos. La habilidad de reclutar, identificar y dirigir con eficacia a las personas mas dotadas - incluyendo a quienes son diferentes de nosotros - es en sí misma un talento clave.

10. El lenguaje es nuestra herramienta más eficaz. Si el líder carece de la capacidad de comunicarse puede tener todos los atributos y no lograr impactó alguno.

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Método para priorizar iniciativas en un proyecto de BSC

Antes de priorizar las iniciativas asociadas a los objetivos planteados es importante verificar las iniciativas o proyectos actuales, estos nunca deben de dejarse a un lado y aunque en el momento de la implementación no haga parte de un presupuesto estratégico no deben de dejarse a un lado. 

Con la lista de iniciativas generadas por el método que más convenga en la empresa (lluvia de ideas, consenso, etc.) se realiza un inventario de iniciativas, las cuales deben de tener información relacionada como: patrocinador, áreas que involucradas, fecha inicial, fecha final, costo, recursos asignados y estatus actual (%) para el caso de las iniciativas existentes. Con el inventario de iniciativas definimos qué criterios se utilizaran para priorizar dichas iniciativas, por lo general utilizo algunos criterios definidos, pero puedes incluir estos como base y que el equipo de BSC proponga otras.

Lista de criterios básicos:

Criterio	Descripción
Vinculación con la estrategia	Capacidad de la iniciativa de tener un impacto positivo sobre los objetivos estratégicos
Valor presente neto (VPN)	Valor presente neto de la iniciativa desde hace 5 años
Costo total	Costo total incluyendo mano de obra y materiales
Recursos Necesarios (Personal Clave)	Personal clave que necesita para la iniciativa incluyendo requerimientos de tiempo
Tiempo necesario para completarse	Tiempo total esperado para completar la iniciativa
Dependencias	Impacto de otras iniciativas sobre los resultados exitosos esperados con esta

A Cada uno de los criterios se especifica un peso el cual sumara un 100%. Por ejemplo:

Criterio	Peso
Vinculación con la estrategia	45%
Valor presente neto (VPN)	15%
Costo total	10%
Recursos Necesarios (Personal Clave)	10%
Tiempo necesario para completarse	10%
Dependencias	10%
	100%

Para cada lista de iniciativas asignaremos una puntuación (escala) para cada criterio evaluado, a mí me gusta utiliza una escala de 1 a 10, donde 10 es la puntuación máxima y 1 la mínima.

Y para cada puntuación que asignes a la iniciativa en cada criterio, multiplicamos la puntuación asignada por el peso del criterio para tener una puntuación para la iniciativa.

		Iniciativa 1		Iniciativa 2
Criterio	Peso	Puntos	Puntuación	Puntos	Puntuación
Vinculación con la estrategia	45%	7	3.15	1	0.45
Valor presente neto (VPN)	15%	5	0.75	10	1.5
Costo total	10%	6	0.6	10	1
Recursos Necesarios (Personal Clave)	10%	8	0.8	10	1
Tiempo necesario para completarse	10%	8	0.8	10	1
Dependencias	10%	3	0.3	10	1
Total	100%		6.4		5.95

En este pequeño ejemplo nos da como resultado que la iniciativa 1 tiene mayor prioridad, es decir usted podrá inclinarse por ejecutar esta iniciativa con menor riesgo.

Es importante mencionar que este método sirve de base para el filtrado o selección de iniciativas, independientemente de que el grupo de BSC definido en la empresa seleccione iniciativas bajo otro criterio.

Falconeris Marimon Caneda

Socio-Director

TTS Consulting

@falconeris

What are the steps companies should take to determine their current levels of BI need or effectiveness

IDC has developed a methodology for evaluating an organization's BI competency and pervasiveness based on the following six indicators:

„ Degree of internal use of the BI solution by employees from different levels and departments of an organization. As BI use becomes more pervasive, the number of employees using it will increase.

„ Degree of external use of the BI solution by stakeholders such as customers, suppliers, and government agencies. As BI use becomes more pervasive, the number of external users will increase. Information sharing through a BI solution can strengthen relationships with clients based on codependence on a set of data and metrics that both parties incorporate into their respective decision-making processes.

Percentage of power users or employees who are very familiar with the functionality of the BI software, who use it regularly, and whose primary task is to analyze data and provide decision support to other staff members or management. As BI becomes more pervasive, the number of power users within an organization grows up to a certain level, which does not seem to be significantly
affected by organization size or industry.

Number of domains or subject areas within the primary data warehouse. As BI becomes more entrenched within an organization, the organization will add additional domains to the data warehouse. An organization may start with just a few domains in one department and then expand the number of domains within and across departments. As the number of domains increases, so does the number of users.

„Data update frequency refers to the appropriateness of the data warehouse update frequency to support business decision-making needs. There is a need for the data to be fresh enough to be meaningful to power users and information consumers. Without accurate, timely data, there is no desire to use BI.

„ Analytical orientation is an indicator that consists of responses to several questions dealing with information sharing, importance of and reliance on analytics for decision making, and the influence BI has on an mployee's actions.

The Efficient Enterprise (Cloud Services)

Boosting enterprise efficiency doesn’t have to be complicated. Some Providers combines the latest technologies with best practices and extensive industry expertise to help IT executives get their bearings in five primary areas that accelerate adoption of the Efficient Enterprise model.




Recent technology advances in five key areas put efficiency gains on the fast track. Here’s how Dell can help CIOs capitalize on virtualization, mobility management, storage optimization, cloud services, and automated IT management. This Post only talk about Cloud services.


Cloud services: Free IT staff for strategic projects

Traditional on-site systems can be slow to change and difficult to scale—a significant disadvantage as IT teams are  asked to do more with less. Cloud services offer an efficient model that can augment existing infrastructures with additional flexibility and help free IT staff to work on strategic projects rather than
day-to-day systems management.


Some Companies helps companies leverage the benefits of cloud computing by pragmatically combining the power of software as a service (SaaS) with Dell’s infrastructure support and expertise. SaaS offerings can be deployed in as little as a day and scale when needed. Monthly costs are predictable, and enterprises pay only for what they use. With near-zero maintenance and automatic upgrades included, these services enhance IT flexibility and business agility. And when uptime is important  for critical applications such as e-mail, a cloud-delivered approach such as Email Management Services helps ensure fast failover to avoid disruption.



Falconeris Marimon Caneda
Owner - Director
TTS Consulting

Yo planeo, Tu planeas, ¿Nosotros planeamos?

El plan es una herramienta esencialmente estratágica. O sea, uno planea en el sentido de la mayor conveniencia. A partir de las fortalezas y debilidades propias y de la lectura del entorno. Copiar lo que otros hicieron porque es lo que más les conviene A ELLOS parecería no tener el status de plan.

 ¿Cual es el inicio del plan?

“Conócete a ti mismo” sostenían en Grecia Antigüa….Principio de todo: me miro, construyo la matriz F.O.D.A. (Recordemos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) y a partir de allí armo el plan que más me conviene.

• Conciencia sobre mis capacidades, mis posibilidades, mis limitaciones.
• Conciencia sobre el entorno y la realidad.
• Conciencia sobre el accionar de mis competidores

Segundo Paso: fijación de objetivos. Concretos, reales, ni inalcanzables ni absurdamente complacientes.

Tercer Paso: cómo lo hago? Cómo armo mi equipo? Puedo pagar o necesito aliados que provean su trabajo y participen de resultados? (por ejemplo); cómo convoco? Utilizo el “boca a boca”? acudo a instituciones? a bolsas de trabajo? a conocidos?, etc. etc. etc..

Lo más importante del plan es que respete las necesidades para las cuales está diseñado.
El plan, más que lindo e iluminado, debe ser sencillo, realista y eficaz.

“Lo sencillo promete éxito” me enseñó un amigo hace años. Tenía razón. Si tenemos dos delanteros de más de metro ochenta, y….el centro al cabezazo probablemente dé mejor resultado que la pelota al pie todo el tiempo…. Si tenemos azúcar en lugar de sal, mejor hacer torta que ravioles, no?

El mejor plan es aquel que responde a las demandas del escenario que se nos plantea a resolver. No es el más lindo, el más inteligente o el más complejo.

Falconeris Marimon Caneda
Socio - Director
TTS Consulting

¿La culpa de mis fracasos la tienen los demás?

¿Ha escuchado o dicho alguna vez ¡La culpa no es mia! o… ¡Yo no fui!?.
Por lo general, buscamos la manera de exonerarnos de culpas, señalando a otras personas como las responsables de todos aquellos sucesos que no nos han salido como quisimos.

O bien, cuando no nos queda otra alternativa: decimos: ¡“la culpa es de todos”!... ¿Será que “mal de muchos, consuelo de tontos”?.

Un proverbio chino muy conocido dice: “Por culpa de un clavo se cayó la herradura. Por culpa de la herradura se perdió un caballo. Por culpa de un caballo no llegó el mensaje. Por culpa del mensaje que no llegó, se perdió la guerra”.

El rencor y los resentimientos, sin duda, nacen cuando culpamos. Y la culpa, es el pretexto o la escusa ideal, para disfrazar nuestra incapacidad para asumir la responsabilidad de nuestros errores cometidos.

Lo triste de esto es que “echar la culpa” se ha convertido en una cultura enraizada de la sociedad en la que vivimos.

El pasado es algo vivido; pero no siempre es “experiencia”. Si lo que Usted ha vivido en el pasado le causa remordimiento, rencor, miedo a que pase nuevamente, no es eso experiencia.

La “experiencia” es la sabiduría que Usted ha logrado extraer de esos sucesos y dejar de culpar al mundo por sus tantas caídas.

Si Usted está permanentemente preguntándose ¿“Porqué a mi”?, es porque transita la vida con sentimientos de “Víctima”.

Reformule la pregunta. Pregúntese: ¿“Para qué”? y conviértase en un “Aprendiz de la vida”. Asuma la responsabilidad sobre sus actos.

Entonces, tanto la Víctima como el Aprendiz tienen una pregunta que formularse.

La pregunta de la Víctima, nunca tiene respuestas: ¿Porqué... Porqué a mí? Y siempre está buscando la manera de responsabilizar a los demás de sus fracasos y desgracias.

La pregunta del Aprendiz: ¿Para qué?, en cambio, SI tiene una respuesta, y es: “para aprender”.

Creerse “víctima” no es un sentimiento. Es una “MALA ACTITUD”, un comportamiento humano involutivo, alejado de toda posibilidad de desarrollo.

La actitud de víctima hace que las personas huyan de asumir sus responsabilidades y terminen “lavándose las manos” ante sus errores. Son fabricantes de excusas y “verdades inventadas” (o mentiras) hasta llegar a la manipulación.

Una persona con actitud de víctima llega, incluso, a hacer ejercicio de la creatividad para sostener su flaqueza.

Tenga por seguro que la víctima sólo recibirá las migajas enmohecidas de la lástima, y creerá que es amor y comprensión; pero en realidad, es el ocultamiento del MIEDO que se posee. El miedo es lo opuesto al amor; es concretamente la “negación del amor y la verdad”.

La creencia de Víctima está llena de un “ácido” que carcome la consciencia. Nos hace transitar anchos y espesos caminos con paisajes grises y negros de depresión, de falta de esperanza, de ceguera del alma. En este estado, no se puede distinguir las manifestaciones de amor, ya que el ego busca la manera de encontrar “sin-razones” para estar siempre a la defensiva y prontos al ataque.

“Víctima” es una palabra proveniente del latín antiguo “Victus”, cuya connotación o significado es “Vencido”. En la antigüedad la palabra era utilizada en el léxico religioso para designar a los animales sacrificados. Otra versión considera que la palabra “Víctima” puede tener origen en la palabra latina “Vincta”, para designar “Atado” o con “Atadura”.

Le pregunto:
¿Se siente Usted vencido por las circunstancias de su vida?
¿Cree que los fracasos pueden más que Usted?
¿Siente que su vida es dolorosa o sacrificada?
¿Se siente “atado” por algo?
¿Sabe Usted que la actitud de víctima es sencilla y llanamente “mediocridad”?

Un profesional de la psiquiatría, el español Enrique González Duro, comenta en su libro “La Paranoia” que, entre los factores que desencadenan esta actitud de víctima, se encuentran el narcisismo, las renuentes exposiciones de personas a serias frustraciones y la baja autoestima y dice que "el pensamiento paranoide no tiene en cuenta las razones contrarias, sólo recoge datos o signos que le confirmen el prejuicio, para convertirlo en convicción...” y menciona este ejemplo: "Vi una rosa y quise olerla, pero tuve miedo de ser lastimado".

Aclaro que no estoy diciendo que una persona que culpa de sus fracasos a los demás, aquella que tiene una marcada actitud de víctima, padezca de paranoia; aunque una persona que asume el papel de víctima, tiene pensamientos paranóides.

Reflexione: Usted es el único responsable de su presente y de futuro. Todo lo que piensa, siente y hace es una siembra que, a la corta o a la larga, dará su cosecha.

Aceptar sus errores y fracasos, le permite a su mente y a su corazón que se abran, para recibir la maravillosa sabiduría que se esconde detrás de toda adversidad.

Aceptar el fracaso le da a Usted “poder”, porque al recibir conocimiento de estos benditos sucesos adversos, lo adquiere por añadidura.

Es archiconocida la frase “el conocimiento es poder”; pues bien… acepte el fracaso como un momento maravilloso de aprendizaje.

Le aseguro que hay dos cosas que Usted gana cuando acepta los fracasos:

La primera es que Usted abre su corazón a las dimensiones de la humildad. Aceptar un fracaso, es de corazones humildes y, de esta manera, habrá triunfado ante su ego herido, que no soporta ser vencido.

La segunda cosa importante que Usted gana aceptando el fracaso es que, además del conocimiento y la humildad, la vida le premiará con la capacidad de ser poderosamente más creativo, más ingenioso; y siéndolo, tendrá las herramientas más preciadas para resolver los problemas.

Las cosas que no hemos resuelto, esencialmente son aquellas que primero hemos “censurado”; es decir, nos hemos autoimpuesto gigantes barreras por lo que nos extralimitamos a resolver situaciones en la vida. Todo esto sucede debido al poco o nulo compromiso con nuestra observación interior.

Desarrolle su genialidad, es decir, déje fluir en Usted ese maravilloso genio interior que posee, que es inquieto y que quiere crear cosas nuevas, soluciones coherentes, que provee de respuestas para tomar decisiones inteligentes y evolutivas. Desarrolle ese “genio” en Usted.

Esa lámpara de Aladino, que al frotarla aparece el genio, es la alineación de su corazón con la armonía y su mente consciente enfocada en lo que realmente quiere para su vida. Y para que ese genio aparezca, Usted necesita dejar fluir su esencia.

La humildad es uno de los mayores tesoros que posee, como Líder, y le permitirá alejarse del fracaso.

Dicho de otra manera: La humildad, es uno de los secretos por el cual se alcanza el triunfo y se lo conserva.

Le invito a que considere que los fracasos y las adversidades tienen un propósito divino. Dios nos regala la Gracia de alcanzar el éxito y el triunfo en nuestras vidas, cuando tenemos un corazón humilde para aceptar su voluntad.

“El caballo se alista para el día de la batalla; mas Jehová es el que da la victoria”. (Proverbios 22:31).

Formúlese las siguientes preguntas:

- A decir verdad ¿Los demás tienen la culpa de todo lo que me ha pasado?
- ¿Estoy resentido, con rencor, por las situaciones que he vivido?
- ¿Dejo ir de mi mente y mi corazón aquellas circunstancias que he atravesado?
- ¿Por lo general pienso que siempre tengo la razón y que los demás están equivocados?
- ¿Lo sucedido en mi vida, que me ha causado dolor, todavía siguen latentes en mi, y me siento incomprendido, que nadie me entiende?
- ¿Cada vez que recuerdo mis fracasos, me deprimo y me quita las ganas de hacer cosas para mi crecimiento?
- ¿Prefiero no hacer nada, antes que me vuelvan a lastimar?
- ¿Prefiero no hacer nada, antes de volver a fracasar?
- ¿Acepto mis fracasos?
- ¿He aprendido de mis fracasos y vicisitudes?
- ¿No me siento muy creativo, ni con ideas para resolver los escollos de mi vida?


Carpe diem, Aproveche el día con Plenitud.
Autor: Dr. Daniel Fernando Peiró

Agile DW/BI in a Nutshell

Agile DW/BI is based upon the classic agile approach called scrum that revolutionizes the way software professionals collaborate within the project room. We put business and coders in the same room, repeatedly giving them two or three weeks to deliver the next increment of shippable code. We provide them only a high-level design to work from, letting them work in the fastest way they can devise, figuring out the remaining details as they go. We ask them to accumulate and utilize a reference model to guide their detailed designs, and have them work to a tough definition of "done" that's applied daily, using only two, light-weight, paper-based tracking tools that all parties can use to monitor progress within and between iterations.
We have to adapt generic scrum in two important ways for data integration projects. First, the solution architect must work with the project's business partner to draft a short vision document, partition the development work into "bite-size" chunks, and sequence the list of desired features for business priority and technical dependencies. Second, we utilize a second agile technique called Kanban to organize the work of the data modeler and systems analyst so that their specs for each module are 80 percent complete when the developers start building each module of code. At that point, however, the developers proceed with largely generic Scrum methods, gaining tremendous speed through a combination of self-organized teams, information-rich programming, and quality-driven development -- all of which allow them to fail fast and fix quickly. Let's consider these aspects to see where "fail fast and fix quickly" begins.

Self-Organized Teams

Whereas waterfall projects prepare a detailed work breakdown structure before coding starts, agile leaves most of that detail for teams to figure out for themselves. Activity within the project room during the first few iterations may look chaotic for a new team, but scrum requires teams to end each cycle with a discussion of how to improve their work habits. Agile places a tough burden upon the team: demo new, shippable code to your business partner every few weeks. Teams quickly devise for themselves exhaustive standards for module development, including traditional quality techniques such as peer reviews and thorough "as-built" documentation for operations. At the end of the cycle, the embedded business partner either accepts or rejects the new modules based upon their functional capabilities.

By placing such tough objectives upon the team and repeating the process every few weeks, agile forces the developers to get good at delivering increments of new value and keeps them good at it. They quickly eliminate every inefficiency in their process, evolving their work habits to be many times more effective than the highly-managed approach offered by waterfall methods.

Fail Fast and Fix Quickly

All three aspects we've described save labor, but more important, they form a synergy that further doubles a team's development velocity. Software professionals make mistakes during projects -- mistakes in requirements, design, and coding. By generating a big, detailed design before coding starts, waterfall methods ossify these mistakes, so they cost a tremendous amount of time to resolve once the application reaches system test.
Through regular demos of shippable code and continuous integration testing, agile forces a team's mistakes to the surface quickly, allowing business and IT to have informed, adult conversations about what can be done with the resources available. The early discovery of major issues means the developers still have time to correct misconceptions in requirements and design. They can keep the project on track, avoid large-scale rework, and consolidate designs so less must be built. Building less, avoiding major defects, preventing rework -- this is where agile DW/BI gets its tremendous speed.

By Ralph Hughes, MA, PMP, CSM.